مديريت كيفيت اطلاعات جامع در مديريت دانش

مورد كاوي: ارائه يك تجربه عملي
در اين بخش از مقاله تجربه عملي يك شركت در مورد قدم هاي ارائه شده در قسمت قبل مورد توجه قرار مي گيرد. شركت مورد نظر شركتي آلماني است كه در زمينه توليد پودر لعاب و سراميك براي پوشش دادن در زمينه هاي مختلف خانگي و صنعتي فعاليت مي نمايد.
اين شركت در سال 1994 ميلادي موفق به اخذ گواهينامه iso 9001 گرديد و در اواخر سال 1999 ميلادي تصميم گرفت تا يك نظام اندازه گيري عملكرد را با رويكرد فرآيندي در شركت خود به اجرا درآورد. ضمناً چون شركت از تغيير نگرش iso 9000 از يك سيستم تضمين كيفيت به يك سيستم مديريت كيفيت مطلع بود قصد داشت با اجراي چنين نظامي آمادگي لازم را براي تغيير به ويرايش جديد نيز كسب نمايد.
حال در حد حوصله اين مقاله بخشي از كارهاي اجرا شده ارائه مي گردد:
مأموريت
ما يك شركت بين المللي اروپايي در زمينه توليد پودر لعاب و سراميك مي باشيم تا با ارائه محصولات با كيفيت بالا به مشتريان به همراه پشتيباني فني يك رابطه درازمدت با آنها ايجاد نماييم.
ما با استفاده از تكنولوژي نوين از طريقي كه مخاطره اي براي محيط زيست نباشد محصولاتي توليد مي كنيم كه دوستدار محيط زيست باشند.
چشم انداز
اين شركت علاقمند است تا به عنوان شركتي با دانش بالا در بازار لعاب و سراميك شناخته شده و با داشتن پاكيزه ترين توليد سهم مناسبي از بازار مربوطه را به خود اختصاص دهد.

اهداف استراتژيك
بعد از اين كه مديران ارشد شركت بالاترين جهت گيري شركت را در قالب مأموريت و چشم انداز آن معرفي نمودند بايستي اهداف استراتژيك شركت مشخص مي شدند. اهداف استراتژيك از شناخت دقيق شايستگي هاي اصلي شركت و نيز آگاهي داشتن از فاكتورهاي كليدي موفقيت حاصل گرديد به طوري كه حركت در جهت اهداف استراتژيك به معني استفاده از شايستگي هاي اصلي براي تأمين فاكتورهاي كليدي موفقيت بوده و مزيت هاي رقابتي براي شركت فراهم گردد. با اين توصيف اهداف استراتژيك اين شركت به شرح زير تدوين شدند:
1- توجه به ارائه محصولات جديد براي نگهداري و افزايش مشتريان
2- جلب نظر مشتريان براي خريد ديگر محصولات شركت و افزايش خريد توسط آنها
3- استفاده از تكنولوژي مناسب براي ارائه محصولات با كيفيت به صورت كارا و مؤثر
4- داشتن يك رشد مالي مناسب
5- توجه به اثرات زيست محيطي
6- داشتن يك رابطه تجاري درازمدت با شركاء تجاري خود، مشتريان و تأمين كنندگان
شاخص هاي استراتژيك

شناسايي فرآيندهاي سازمان
در اين شركت حوزه هاي فرآيندي شركت به شرح شكل 7 مشخص و براي هر كدام يك صاحب فرآيند تعيين گرديد. در واقع اين شركت با استفاده از الگوهاي موجود سازمان خود را در قالب فرآيندهاي مربوطه افراز نمود. براي هر كدام از حوزه هاي فرآيندي يك مأموريت مشخصي تعريف گرديد تا ضرورت وجودي آن تعيين گردد.
همان طور كه در شكل 7 ديده مي شود هر كدام از شاخص هاي استراتژيك به يك حوزه فرآيندي كه بيشترين ارتباط را دارد مربوط شده است. البته اين بدان معنا نيست كه فقط آن حوزه فرآيندي بر مقدار آن شاخص تأثير دارد و تنها بيشترين اثر مورد مورد نظر مي باشد.

تعيين شاخص هاي مرحله پايين تر
فرض كنيد كه در نظر است براي شاخص استراتژيك چهارم يعني ”تعداد مشتريان جديد“ شاخص هاي مرحله پايين تر تعيين گردند. براي اين كار مطابق شكل8 فرآيندهاي مؤثر بر اين شاخص مشخص شده و عواملي كه مي توانند بر اين شاخص مؤثر باشند تعيين مي گردد. بعد از بحث و تبادل نظر كارشناسي پيشران هاي كليدي و شاخص هاي مرحله پايين تر اين شاخص استراتژيك به شرح شكل 9 مشخص گرديدند. هر كدام از شاخص هاي فوق در صورت نياز مي توانند به شاخص هاي جزيي تري شكسته شوند به عنوان مثال در شاخص i4.1 نوع ارتباط بيروني را مي توان تعريف نمود و براي هر كدام شاخصي قرار داد كه در سطح عملياتي مورد نظر باشد.
نتيجه گيري
در اين مقاله نحوه اندازه گيري عملكرد فرآيندهاي سازمان با ارائه يك راهكار عملي مورد بررسي قرار گرفت. اگر سازماني به نگرش فرآيندي توجه دارد و ماموريت خود را در قالب فرآيندهاي بهم مرتبط انجام مي دهد هميشه بايستي به اثربخشي و كارآيي فرآيندهاي خود كه دو شاخص اصلي در هر فرآيندي هستند توجه داشته باشد. شاخصها در سازمانها بايستي آرايشي از بالا به پايين داشته باشند و به گونه اي اهداف استرتژيك سازمان را به برنامه هاي عملياتي مرتبط نمايند.

منابع و مأخذ:
1) adams c., roberts p. (1993), "you are what you measure", manufacturing europe.
2) bititci u.s., carrie a.s., and mcdevitt l. (1997), "integrated performance measurement systems: a development guide", international journal of operations & production management, vol. 17, no. 5, pp 522-534
3) bruns w. (1998), "profit as a performance measure: powerful concept, insufficient measure", performance measurement-theory and practice: the first international conference on performance measurement, cambridge, 14-17 july.
4) chennell a.f., dransfield s.b., field j.b., fisher n.i., sauners i.w. and shaw d.e. (2000), "opm: a system for organizational performance measurement", 2nd international conference on performance measurement, 19-21 july, university of cambridge, uk.
5) dixon j.r., nanni a. jr., vollmann t.e. (1990), "the new performance challenge", irwin.
6) european foundation for quality management (2002), "the efqm excellence model", efqm, brussels, belgium.
7) kaplan r.s. and norton d.p. (1992), "the balanced scorecard - measures that drive performance", harvard business review, january-february, pp 71-79.
8) keegan d. p., eiler r.g. and jones c.r. (1989), "are your performance measures obsolete?", management accounting (usa), vol. 70, no. 12, pp 45-50.
9) neely a., gregory m. and platts k. (1995), "perfomance measurement system design - a literature review and research agenda", international journal of operations and production management, vol. 15, no. 4, pp 80-116.
10) neely a.d. and adams c.a. (2000), “perspective on performance: the performance prism”, centre for business performace, cranfield school of management, uk.
11) najmi m., rigas j., fan i-s, (1999), "a methodology to link performance indicators to process models", 15th national conference on manufacturing research (ncmr), bath, uk.
12) simons r. (2000), "performance measurment & control system for implementing strategy", prentice hall.
13) the national institute of standards and technology (nist) (2002), "creteria for performance excellence", nist, usa.