مديريت كيفيت اطلاعات جامع در مديريت دانشs

نظام اندازه گيري عملكرد فرآيندها: ارائه دستورالعمل مرحله اي
در اين مقاله از حلقه pdca براي تدوين يك نظام اندازه گيري عملكرد فرآيند محور استفاده مي شود.[12] به عبارت ديگر در ابتدا بايستي سيستم اندازه گيري عملكرد طراحي شود. سپس راهكارهاي پياده سازي و اجراي چنين سيستمي مشخص گردند. در نهايت سيستم اجرا شده بايستي به طور دوره اي مورد بازبيني قرار گيرد تا بتوان آن را بهبود داد. البته با توجه به هدف اين مقاله تنها به توضيح فاز اول پرداخته مي شود.

طراحي سيستم اندازه گيري عملكرد
در سال هاي اخير داشتن نگرش فرآيندي به سازمان و مديريت فرآيندهاي سازمان جهت انجام مأموريت آن و حركت به سمت چشم انداز سازمان به طور روزافزوني مورد توجه قرار گرفته است. در چنين وضعيتي اندازه گيري عملكرد سازمان همان اندازه گيري فرآيندهاي سازمان مي باشد. به تعبيري مديريت فرآيندهاي سازمان و اندازه گيري عملكرد دوروي يك سكه مي باشند. بدين منظور براي ايجاد يك سيستم اندازه گيري عملكرد هر سازماني بايد سه قدم اساسي بردارد :
i. مشخص نمودن جهت گيري استراتژيك سازمان
ii. شناسايي فرآيندهاي سازمان در راستاي جهت گيري استراتژيك
iii. مشخص نمودن شاخص هايي براي پايش سيستم و اطمينان از حركت در راستاي جهت گيري استراتژيك
حال براي هر كدام از موارد فوق توضيحات لازم ارائه مي گردد.
براي مشخص نمودن جهت گيري استراتژيك موارد زير بايستي تدوين گردند:
1- مأموريت سازمان 2- چشم انداز سازمان 3- اهداف استراتژيك سازمان
مأموريت يك سازمان معمولاً در قالب جمله اي بيان مي شود كه بيانگر فلسفه وجودي آن سازمان مي باشد. به هنگام تدوين مأموريت يك سازمان مشخصه هاي زير در نظر گرفته مي شود:
- وظيفه اصلي سازمان به طور خلاصه و شفاف بيان شود؛
- به راحتي قابل درك براي افراد سازمان باشد؛
- توجه به مشتري در آن احساس شود؛
- محصولات و خدمات قابل تشخيص باشند؛
- همگان نتوانند به راحتي به عنوان رقيب مطرح شوند.
چشم انداز بيانگر اين است كه سازمان به كدام سمت حركت خواهد كرد و در آينده خود را چگونه مي بيند. مشخصه هايي كه يك چشم انداز خوب مي تواند داشته باشد عبارتند از:
- واقعي و قابل دستيابي باشد؛
- چالش هايي را براي سازمان مطرح نمايد؛
- ايجاد انگيزه نمايد؛
- منجر به ايجاد اهداف سازماني گردد؛
اهداف استراتژيك سازمان از شناسايي و تحليل ذينفعان (stakeholders) آن بدست مي آيد. هر كدام از ذينفعان سازمان تأثيري را در جهت گيري سازمان مي توانند داشته باشند. اهداف استراتژيك بايد به گونه اي تنظيم شوند كه تعادلي را بين نيازها و منافع ذينفعان آن ايجاد نمايد. در شناسايي ذينفعان يك سازمان مدل هاي مختلفي مي توانند كمك نمايند كه از جمله آنها مي توان از مدل اروپايي كيفيت [6] efqm، كارت امتياز متوازن [7]، منشور عملكرد [11] نام برد. معروف ترين ذينفعان يك سازمان عبارتندازمشتريان, كاركنان, تأمين كنندگان, سهامداران, جامعه
براي شناسايي فرآيندها بايستي ابتدا سازمان را به مجموعه اي از حوزه هاي فرآيندي افراز نمود. هر حوزه فرآيندي شامل يك يا چند فرآيند است و هنگامي كه حوزه هاي فرآيندي در كنار هم قرار مي گيرند، بدون وجود همپوشاني بين آنها، كليه فعاليت هاي سازمان، تحت پوشش قرار گرفته است. براي تعيين حوزه هاي فرآيندي مي توان از الگوهاي معتبر و معروف علمي استفاده نمود. به عنوان مثال، apqc فضاي كسب و كار يك سازمان را به صورت شكل 3 ارائه مي نمايد:
بعضي از سازمان ها حوزه هاي فرآيندي خود را به سه دسته مديريتي، اصلي و پشتيباني تقسيم مي كنند. وقتي حوزه هاي فرآيندي مشخص شد نقشه فرآيندي سازمان بدست مي آيد. حال هر كدام از حوزه ها را مي توان با جزييات بيشتري توسط فرآيندهاي تشكيل دهنده آن بيان نمود.
قانون و قاعده مشخصي براي تعيين ميزان شكستن هر فرآيند در دست نمي باشد و اين به ماهيت فرآيند و سازمان مربوطه بستگي دارد. اما توصيه مي شود كه قبل از استفاده از ابزارهايي چون فلوچارت براي نمايش فرآيندها، ابتدا تا يك الي دو سطح فرآيندها به صورت كلي شكسته شوند تا ارتباط منطقي آنها با هم معلوم گردد.
براي تعيين شاخص هاي اندازه گيري عملكرد، به مانند فرآيندهاي سازمان از روش بالا به پايين(top-down) استفاده مي شود. در دانش مديريت، سطوح مديريتي سازمان يا زون هاي مديريتي وجود دارند كه هر كدام وظايف و مسئوليت هايي دارند كه تأثير مستقيمي در طراحي يك سيستم اندازه گيري عملكرد دارند.[4] همانطور كه گفته شد سطوح عملكردي را مي توان به سه دسته استراتژيك، تاكتيكال و عملياتي تقسيم نمود. بنابراين متناسب با هر سطح عملكردي لازم است شاخص هايي تعريف شوند كه تا به مديريت آن سطح كمك نمايند.
شاخص هاي استراتژيك عملكرد سازمان را در سطح اقدامات استراتژيك كه در واقع همان تحقق استراتژي ها براي رسيدن به اهداف استراتژيك هستند را اندازه گيري مي نمايند. اهداف استراتژيك با توجه به الگوهايي چون bsc در واقع بيان كننده نيازهاي متوازن از ذينفعان سازمان هستند. نيازهاي ذينفعان در واقع يك چشم انداز از جهت گيري سازمان را بدست مي دهد. يادآوري مي گردد كه مهم ترين ذينفعان يك سازمان عبارتند از: سهامداران، مشتريان، كاركنان، شركاي تجاري (پيمانكاران، عرضه كنندگان) و جامعه. اين معيارها به عنوان شاخص هاي موفقيت سازمان عمدتاً به صورت ساليانه و يا فصلي مورد ارزيابي قرار مي گيرند.
شاخص هاي تاكتيكال كه از آنها تحت عنوان شاخص هاي عملكرد كليدي (kpis) نيز نام برده مي شود شاخص هاي جزيي تري هستند كه توسط آنها معيارهاي مرحله بالاتر تخمين زده مي شوند و در صورت نياز منجر به اتخاذ اقدامات تاكتيكي در سطح سازمان مي گردند. اقدامات در اين سطح بايستي هم راستاي با عوامل اصلي موفقيت (csf) باشند.
شاخص هاي عملياتي براي نمايش، كنترل بهبود روزمره فرآيندهاي سازمان به كار گرفته مي شوند. اين معيارها به نوبه خود از معيارهاي تاكتيكال نشأت مي گيرند. حال كه مفهوم ارتباط بالا به پايين براي فرآيندها و شاخص هاي سازمان مشخص گرديد نحوه ايجاد ارتباط بين اين فرآيندها و شاخص ها بايستي مورد توجه قرار گيرد.
روشي كه در اينجا ارائه مي شود به اين صورت است كه مشخص شود هر كدام از شاخص ها به كدام يك از فرآيندها ارتباط دارند و يا به عبارت بهتر كدام يك از فرآيندها روي آن شاخص مربوطه تأثير مستقيم دارد . وقتي چنين رابطه اي مشخص گردد و پيشران هاي كليدي در عملكرد هر زيرفرآيند (key performance drivers) مي توانند تعيين كننده شاخص هاي جزيي تر براي آن شاخص باشند و به اين ترتيب عوامل كليدي در عملكرد فرآيندها يا زيرفرآيندها، سطح بعدي شاخص ها را مشخص خواهند نمود .
هر شاخصي بايستي داراي يك شناسنامه باشد. استفاده از شناسنامه منجر به اين مي شود كه شاخص ها به صورت سيستماتيك توسعه پيدا كنند و در صورتي كه شاخصي بلااستفاده مي باشد از مجموعه شاخص هاي سازمان خارج شود. موارد مورد نظر در شناسنامه شاخص در جدول 1 نشان داده شده است.