كارآئي و اثربخشي كيفيت ؛ پيشران تعالي سازماني

• بهبودتهاجمي :
در اين رويكرد از قبل ايده روشني در مورد موضوع بهبود نداريم . شناخت مساله خود يك گام مهم اين فرايند است .
هفت ابزار مديريت و طرح ريزي و qfd ابزارهاي مفيدي ( مخصوصاً در مراحل اوليه ) براي بهبود تهاجمي هستند .
• جمع بندي موقت :دربـــخش هاي قبلي تاريخچه مفهوم تكامل كيفيت را در ژاپن بررسي كرديم . ژاپن و امريكا راه حل هاي متفاوتي را در توسعه مفهوم كيفيت پيش گرفتند ، ديدگاه هاي آنان درباره كيفيت و قيمت محصول تفاوت اساسي دارد.
شركت هاي ژاپني به رغم مشخصات جديد و تغييراتي كه در محصول خود ايجاد مي كنند ، مي كوششند سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند . اين شركت ها از پيمانكاران و سازندگان خود مي خواهند كه سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند. شعار اين شركتها cd10 ( cost decrease )يا كاهش ده درصدي هزينه است و همه كاركنان در تمامي سطوح سازمان براي تحقق اين هدف تلاش مي كنند. حتي موضوع كار بسياري از گروه هاي qc به كاهش هزينه مربوط مي شود.
مهندسان و مديران در گروه هاي بين بخشي براي دستيابي به كاهش هزينه با يكديگر همكاري مي كنند. مديرا ن ارشد نيز به تلاش گروهي با توليدكنندگان مواد و قطعات (پيمانكاران خود) در مورد كاهش هزينه ها مي پردازند. اين مديران ، فعاليت هاي پيمانكاران خود را بررسي مي كنند و در سرمايه گذاري به منظور كاهش هزينه به آنها كمك مي كنند.
روشي كه ژاپني ها در اداره شركت هاي خود دارند با روش امريكايي ها كاملاً متفاوت است. ژاپني ها معتقدند : ً قيمت را بازار تعيين مي كند ً و شما به عنوان يك توليدكننده لاجرم ميبايستي مشخصات جديد محصول خود را در محدوده قيمت بازار طراحي كنيد . اين نگرش درواقع ، نوعي انقلاب بزرگ فكري به شمار مي آيد كه با نگرش امريكايي ها كاملاً متفاوت است . امريكايي ها فكر مي كنند با افزودن مشخصات جديد به محصول مي توان قيمت بالاتري را از بازار مطالبه نمود. اما شركتهاي ژاپني بر اين باورند كه هم بايد مشخصات جديد را به محصول اضافه كرد و هم هزينه ها را كاهش داد ، زيرا در كوتاه مدت ممكن است قدرت انحصاري امكان تعيين قيمت را به شما بدهد ، اما طي 6 ماه اين قدرت از بين مي رود و شركتهاي زيادي قادر خواهند بود، همان محصول را با قيمت كمتر عرضه كنند. لذا تعيين قيمت ، از كنترل شما خارج مي شود . به ياد داشته باشيد كه قيمت را بازار ، رقباي شما و يا نيازهاي مشتريان تعيين ميكنند. بنابراين اگر شما نتوانيد كنترلي بر قيمت ها داشته باشد، چاره اي جز كنترل هزينه هاي نخواهيد داشت .
بعضي از مهندسان امريكايي ، روش ژاپني ها را نادرست مي دانند ، اما بايد به آنها گفت كه : يك مرحله عقب تر از ژاپني ها مي انديشند. آنها به مفهوم ً تطبيق براي كاربرد ً فكر مي كنند، در حالي كه مهندسان ژاپني به مفهوم ً تطبيق با هزينه ً كه مرحله بعدي مهفوم تكامل كيفيت است ، مي انديشند. مهندسان ژاپني ، فرض را بر اين مي گذارند كه بازار قيمت را تعيين مي كند. لذا ، براي كاهش هزينه پيوسته تلاش مي كنند.

ارايه الگوي مفهومي طرح ريزي ارتقاءكيفيت درواحدهاي صنعتي بزرگ:
در الگوي مفهومي ارائه شده ( نمايه شماره 8 ) ، تعهد مديريت ارشد ، انگيزه ( پيشرانه ) و مشاركت فراگير همة بخشها از شروط لازم طرح ريزي كيفيت مي باشند . عدم وجود هر يك از اين اركان سه گانه موجب شكست طرح ريزي كيفيت خواهد شد . به عبارت ديگر قبل از شروع طرح ريزي كيفيت تيم مربوطه بايد اطمينان حاصل نمايد كه مدير ارشد مجموعه دغدغه كيفيت داشته و به ارتقاء آن باور دارد . سپس بايد با ايجاد پيشرانه هاي جذاب ، انگيزش لازم را جهت مشاركت فراگير افراد در اين حركت عمومي فراهم ساخت . با عنايت به محدوديت منابع و توان سازماني ، نمي توان به طور همزمان و يكسان ، سوداي ارتقاء كيفيت همة محصولات و فرايندها را در سر پروراند . اين بدان معناست كه در واحدهاي صنعتي بزرگ كه طيف وسيعي از محصولات متنوع توليد مي شود امكان ارتقاء كيفيت همة“آنها وجود ندارد مگر آنكه با اتخاذ يك تفكر راهبردي ، استراتژي بود يا نبود را در خصوص محصولات و فرايندهاي موجود اجرا نمود و محصولات كليدي سازمان را متمايز كرد و در اسرع وقت از شر ساير محصولات غيركليدي رها شد زيرا پرداختن همزمان به همة محصولات ، ما را درگير كارهاي بيهوده مي سازد . درغير اين صورت ممكن است مجموعه تمام توان خود را جهت ارتقاء محصولاتي بسيج نمايد كه ارزش افزوده چنداني براي سازمان ندارد .در گام بعدي بايد با بررسي وسيع بازارهاي هدف به گزينش بعضي از ابعاد كيفيت كه خواسته مشتريان كليدي مي باشد پرداخت و آنها را نشانه رفت . پرداختن به كيفيت محصولات جهت جلب رضايت مشتري به معناي پرداختن همزمان به همة“ابعاد كيفيت نمي باشد زيرا يكي از اشتباهات متداول است اگر ابعادي از كيفيت كه براي مشتري از اهميت چنداني برخوردار نيست مورد توجه ويژه قرار گيرد . از طرفي بايد توجه نمود كه طرح ريزي جهت ارتقاء كيفيت به معناي توجه صرف به q كوچك نمي باشد بلكه همزمان بايد به ساير جنبه هاي q بزرگ كه شامل هزينه ( قيمت محصول ) ، زمان تحويل و ارائه خدمات نيز توجه شود . در اين ميان ارتباط بين كيفيت ( q ) و هزينه بايد بيش از ساير جنبه ها مدنظر باشد زيرا عمدتاً به دليل عملكرد جزيره اي واحدها ، چه بسا واحدهاي تضمين كيفيت بدون توجه به هزينه ها در ارتقاء كيفيت اهتمام ورزد و يا بالعكس واحدهاي مالي بدون توجه به كيفيت به كاهش هزينه ها بپردازند كه نتيجه اين كار كيفيت بالا- قيمت بالا ويا قيمت پايين – كيفيت پايين خواهد بودكه هيچ يك مورد رضايت مشتري نخواهدبود.لذا بايد توجه نمود كه توجه خاص وايزوله به يك جنبه باعث ايجادشكست درسايرجنبه هانشود.پس ازحصول اطمينان ازانجام صحيح مراحل قبلي كاراجرايي ارتقاء كيفيت آغازمي شود .در اين مرحله از يك بعد بايد مديريت بحران نمود يعني ابتدا علائم عملكرد ضعيف مورد تهاجم واقع شود . مديريت كيفيت منفي با مواردي سروكار دارد كه ضروري است كاهش يابد يا حذف شود مثل ضايعات ، اسقاط ، تاخيرات و هزينه ها ؛ و از يك بعد نيز بايد به طور استراتژيك به مديريت كيفيت پرداخت . مديريت استراتژيك كيفيت با جنبه هاي مثبت تر سروكار دارد كه تاثير مستقيم بر رضايت مشتري و رقابت پذيري دارد . مثل فعاليت هاي با ارزش افزوده ، افزايش قابليت پاسخگوئي ، نوآوري و ذوق زده نمودن مشتري . انتقال از كيفيت منفي به كيفيت مثبت يك فرايند مستقيم نيست . اين تلاش نياز به پشتكار ، ايثار ، اعتقاد ، تعهد و پايبندي دارد .
براي اجراي موفق اين مصالحه (trade off )مي توان ازروش هاي كنترل فرايند ، بهبود تدافعي وبهبود تهاجمي استفاده نمود.كنترل فرايندوبهبودتدافعي با مديريت نوسانات وارتقاءقابليت فرايندهاموجب افزايش كارايي كيفيت وفعاليت هاي مرتبط با آن خواهد شدودرمقابل بهبودتهاجمي باتمركزبربازارونيازهاي مشتريان موجب ارتقاءاثربخشي كيفيت خواهدشد.
گام هاي اجرايي :
1- تشكيل تيم راهبري ارتقا ء كيفيت با هدايت مديريت ارشد
2- تشكيل تيم فني چندوظيفه اي
3- تدوين متدولوژي تفصيلي اجرايي
- تعريف دقيق جريان عمليات واطلاعات
- تعريف ساختار اجرايي مورد نياز
- تدوين دقيق نقش ها
- طرح ريزي توانمندسازي نيرو هاي درگير
4- اجراي آزمايشي
1- اصلاح و بهبود متدولوژي
2- توسعه اجرا
3- پايش وپيگيري
نمايه شماره 8 – الگوي مفهومي طرح ريزي ارتقاء كيفيت درواحدهاي صنعتي بزرگ